Como saber se Somos ou Não Somos Lean?
Implantações bem sucedidas do Lean conseguem mudar a Cultura
Organizacional da empresa.
Entendemos Cultura Organizacional como o
Conjunto de Crenças que um grupo desenvolveu ao aprender a lidar com certos problemas que funcionaram bem o suficiente para serem consideradas válidas e ensinadas como a forma correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.
- Crenças são aquilo que os elementos da organização acreditam em seu inconsciente.
- Num segundo nível, estão as Normas, que nada mais são do que a verbalização das crenças.
- Por fim, temos os Artefatos, que são os elementos visíveis de uma cultura. Como por exemplo, aquilo que um visitante enxerga ao caminhar pela empresa.
Mas como as Crenças, Normas e Artefatos estão relacionados?
Numa árvore, Raízes sustentam o Tronco, que sustenta os Frutos. Numa Cultura Organizacional, Crenças “sustentam” as Normas, que “sustentam” os Artefatos.
Dessa forma, é fácil deduzirmos que observando como uma determinada empresa utiliza os vários Artefatos do Lean, poderemos – de forma inequívoca – inferir suas Crenças, ou seja, avaliar o grau de aderência de sua Cultura Organizacional a um padrão de Cultura de Melhoria Contínua.
Por exemplo, a Cultura Organizacional da Toyota.
“E então, nós já somos Lean?”
Frequentemente, Organizações nos convidam para que realizemos assessments de sua Cultura de Melhoria Contínua, para ajudá-los a responder esta pergunta: empresas que necessitam de um road map, listando os passos que devem seguir em sua caminhada e aquelas que já iniciaram sua trajetória há muitos anos e buscam um olhar externo sobre seus processos.
Constatamos que poucas organizações conseguem desenhar processos para que os problemas sejam notados “imediatamente” (Crença #1), isto é, têm dificuldade em utilizar de forma correta Artefatos tais como 5S & Gestão Visual ou Just in Time.
Este panorama fica ainda pior quando se trata daqueles que consideramos os Artefatos mais importantes da Cultura de Melhoria Contínua. Via de regra, percebemos que as Organizações têm grande dificuldade em utilizar os seguintes artefatos:
- Solução de Problemas (Relatórios A3): infelizmente, frequentemente encontrarmos sistemas pretensamente maduros, mas que apresentam abordagens superficiais nos processos de solução de problemas. Basicamente, estas organizações têm dificuldade em decidir quando devem usar um relatório A3, como definir um Problema e como encontrar sua Causa Raiz.
- Melhoria de Processos (Kaizen): A Toyota entende que “O processo correto gerará os Resultados corretos!”. Contudo, visitamos algumas organizações que priorizam os Resultados em detrimento dos Processo, focando apenas na quantidade per capta de Kaizens propostos, sem avaliar sua estrutura, por exemplo. Estas empresas reduzem iniciativas como o Kaizen Teian a um simples plano de sugestões.
Concluindo
A dúvida “Somos ou não somos Lean?”, subliminarmente expressa a ideia de que a Cultura Lean (ou Cultura de Melhoria Contínua) seja um destino, de que há um “antes e depois”, assim como acontece nas certificações do Sistema da Garantia da Qualidade segundo algum tipo de norma.
Estas empresas esquecem-se que, mais que um destino, o Lean é uma jornada!
E você? Sabe o grau de aderência da Cultura Organizacional de sua empresa à Cultura de Melhoria Contínua? Já se deparou com organizações que possuem esta “dúvida cruel”?
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