Fatores de Sucesso na implantação do Lean

 Somente 2% das implantações do Lean têm sucesso!

Se considerarmos a quantidade de informações existentes – livros, artigos, palestras, blogs, fóruns, cursos, etc. – este é um número, no mínimo, desanimador. Este fato nos leva a perguntar quais seriam os Fatores de Sucesso na implantação do Lean?

Nossa análise considerou os seguintes fatores:

• Propósito 

  • Ao implantar o Lean, muitas organizações têm como objetivo – única e exclusivamente – a redução do número de Colaboradores (Headcounting). Como resultado, gera pânico naqueles que – em última análise – são os responsáveis pelas mudanças na Cultura Organizacional necessárias à implantação do Lean: os próprios Colaboradores! Enfim, de forma consciente ou inconscientemente, estes passarão a não cooperar com a iniciativa.
  • Ainda assim, há casos em que a redução do número de colaboradores se faz necessária. Como exemplo, podemos citar um de nossos clientes operando abaixo do ponto de equilíbrio, onde após a implantação do Lean houve a redução de – aproximadamente – 30% do número de operadores. Neste caso, a redução do Headcounting era uma questão de sobrevivência do negócio!

• Processos:

  • Focar em Ferramentas: Este é um dos erros mais graves que se pode cometer durante uma implantação. Segundo Steven Spear (Harvard Business Review – out/99), “Os observadores confundem os artefatos e práticas que vêem em suas visitas às plantas onde o Lean está implantado, com o próprio Sistema. Portanto, torna-se impossível que eles resolvam os aparentes paradoxos surgidos durante implantação do Lean.” (tradução livre). Tratamos deste tema no XII Fórum Nacional de Lean e no I Portugal Lean Summit;
  •  O Car Wash Approach: A falsa ideia de que, se “enfileirarmos” todos os colaboradores e iniciarmos um ciclo de treinamentos onde ensinaremos todas as “ferramentas”, frequentemente, figura como um dos principais motivos de fracasso das implantações. Em outras palavras, o simples fato de termos colaboradores que sabem como usar uma “ferramenta” não garantirá que o Sistema funcione! Em seu livro “O Modelo Toyota”, Jeffrey Liker transcreve uma frase de Fujio Cho que resume muito bem este tópico:

“Muitas empresas americanas respeitam os indivíduos e praticam Kaizen ou outras ferramentas do STP. Em síntese, o que é importante é ter todos os elementos juntos como um sistema, que deve ser praticado de uma maneira muito consistente – não como um ímpeto – e de forma concreta, todos os dias no chão-de-fábrica.”

• • Impor a mudança de Cultura: Usar o Medo através de ameaças tais como “Se você não respeitar os 5S perderá seu emprego!” não o levará muito longe. Da mesma forma, usar frases tais como  “Veja, o Lean é muito bom. Funcionou em nossa matriz no Japão!  (confiança nos fatos) é outra das causas raiz do insucesso. No XIV Fórum Nacional de Lean tratamos deste ponto e mostramos aos participantes que “O ser humano não resiste à Mudança. Resiste a ser Mudado!”, portanto a Mudança é um processo de convencimento.
  • Às vezes, a melhor tática é pedir o benefício da dúvida para seus interlocutores e pedir que eles realizem as tarefas segundo a Cultura Lean, somente para mostrar que você está errado! À primeira vista, parece algo bem simples, mas é extremamente eficaz!

• Pessoas

  • “O Lean é mais uma coisa para fazermos!”: A princípio, todos querem a mudança!  Afinal, a mudança vai favorecê-los! Contudo, poucos querem mudar! Tratamos deste ponto no artigo O dilema do Tostines® aplicado ao Lean

Afinal … E você? Enxerga mais causas raiz? Já vivenciou alguma das causas relatadas aqui? Na sua opinião: Quais são os Fatores de Sucesso na implantação do Lean?

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